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量化项目管理的几点思考

发布时间:2021-04-09 10:05 人气:

  中国海洋石油开发事业至今历经30多年,在对外合作与自营开发实践中,我们引进、掌握了国际通行的项目管理理论和方法,并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面有所发展,取得了良好的效果,但项目管理工作中也还存在可改进之处。下面结合自己参与多个项目管理工作的体会,主要论述对于量化项目管理的一些思考。

  1、量化项目管理的工作系统与工作流程

  量化项目管理,即以工作细分结构(WBS结构)为横向,以项目计划为纵向,逐层深入地进行项目分项,甚至包括单体工作量及其所需人工、机械、费用等多项资源的分解,并根据项目控制总流程明确各阶段、各部门的工作内容、职责、管理程序和要求,建立与项目工作量分解系统相一致的进度控制系统、费用控制系统等,进行项目实施过程的动态跟踪、分析与管理,保证项目整体目标的实现。

  1.1 项目管理总流程及各级控制系统

  首先要明确项目管理的总流程和各级控制系统,即界定项目实施的主纲和第一层次,明确项目的目标、分级分项的工作内容和工作流程、管理程序、基础控制系统,并且在项目实施进程中不断地自我完善。包括以下主要内容:

  (1)总流程的最顶端是项目的总目标,即在总体开发方案(ODP)报告的基础上经过基本设计所确立并获得上级主管单位审查批准的总体方案、建设周期、项目概算等各项目标的综合。

  (2)根据项目总目标建立项目一级控制系统—— 项目执行计划(PEP),包括:项目WBS结构,项目组织机构与职责、管理程序,项目主要工作内容与总体计划,项目采办策略与工程发包策略等。

  (3)根据基本设计成果,在项目WBS结构的基础上对项目的分项工程、子项工程的工作内容进行分解,建立初步的项目工作量分解体系。然后,根据初步的项目工作量分解体系,进一步细化项目一级控制系统,建立项目二级控制系统,包括:项目建造方案,进度控制系统,费用控制系统,质量与健康、安全、环保(HSE)的保证与控制体系,项目工作程序和报告体系等。

  (4)按照项目目标体系,根据项目一、二级控制系统,具体组织项目实施并进行相应的控制。根据实施情况,不断细化项目工作量分解体系,完善各级控制系统。

  (5)对实施情况进行动态跟踪统计,对各项目标的偏离情况进行分析,查找原因并落实对策,及时调整相应的控制系统,保证目标贯彻始终并最终得以实现。

  1.2 建立项目综合wBS结构

  建立项目综合WBS结构,即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分,从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段,从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业,进行不断地分解,把图纸与方案中的工作量转成WBS表格中所对应项目的具体工作内容,并随着项目实施的进度不断地细化,将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务,并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来,保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下:

  (1)根据ODP报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略和工程发包策略确立二级WBS结构,并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的三级、四级WBS结构。

  (2)根据ODP报告和基本设计的初步成果对项目WBS结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解,将相应的项目计划、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

  (3)在工程建造过程中,根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解,建立各分项工程的施工计划、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。

  (4)根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解,落实具体的作业计划、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。

  (5)将上述工作在各分项各阶段不断归纳、汇总成一个体系,建立相应级别的进度、费用、质量、安全等控制体系,并将它们有机地联合起来,发挥整体效应。

  2、量化基础上的进度控制系统

  对于进度计划的编制,无论是方法还是软件都已非常完备,需要强调的是量化管理的原则和要点:

  (1)要保证业主的计划体系与各承包商的计划体系成为阶梯状的有机整体,也就是项目总体及实施过程的计划要素与原则(包括WBS结构、权重分配原则、进度百分比分配等)要保持一致,在此基础上,建立各个级别进度计划的直线图、S曲线图,以及人力直方图、设备直方图。

  (2)在项目实施的各个阶段根据项目设计和建造方案对应的项目WBS结构进行工作量分解,范围从分项工程直至单体工程,保持计划要素在上下级和同级之间一致的逻辑关系;再根据二级计划和相应的资源投入建立具体到月、周甚至天的工作进度计划,真正使进度落实到具体时间点的责任人。

  (3)根据项目总流程和项目内容的特点选择相适应的计算体系和管理模式。

  例如,在东方1—1气田工期开发项目上,根据部分分项工程计划有一定浮时的特点,对每一计划单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析,确定最早完工和最晚完工时间,反复优化进度百分比,建立双S曲线进度跟踪体系,取得了较好效果。

  又例如,在渤海某油田开发项目上,根据项目工期过紧、需要全线赶工的特点,对每一计算单元的主要工作量和所需工时进行测算与分析,确定赶工后可能实现的里程碑完工点,在主计划的基础上制定各分项工程每月甚至每周的实施计划,然后每天进行跟踪管理,也取得了较好效果。

  (4)在进度管理中,根据不同分项工程的不同时段和特点,综合动用各种手段以便取得更佳的效果。例如,在东方1—1气田I期开发项目的海管涂敷工作中,采取了以下做法:

  ① 与乙方先签意向书,具备意向书规定条件时再签合同;

  ② 加强现场施工的合同管理,建立周例会基础上的月度高层协调会制度,加强对承包商的支持与监控。

  3、量化基础上的费用控制

  实现费用控制的量化管理,最重要的是建立WBS结构与工作量分解系统相一致的费用分解体系,并进行全过程全方位全员的跟踪分析和管理。主要步骤如下:

  (1)从概算编制时就开始对项目概算进行控制,即根据设计参数对比概算标准,根据市场询价对比编制采用价并进行偏差分析。

  (2)根据基本设计批准概算和建立的WBS结构及相应的工作量分解数据,确立每一单项工作的内容与对应费用,建立对应每一设备标和工程标的项目概算分解系统。

  (3)在实施过程中,根据详细设计、施工设计的工作量细化结果进一步优化概算分解系统,并与批准概算对比,对整个项目的概算平衡情况进行初步分析和平衡,确立各项设备、各分项工程的标底费用。

  (4)建立费用跟踪与平衡系统和报表体系,对每一项签订的合同对应其标底费用、概算分解费用进行统计建档,并进行过程中的平衡分析,对可能的费用偏差进行预测,确立可行的对应措施,定期编制费用控制报告。具体管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同变更的控制。材料与设备采办可以通过招标竞价来控制,但对工程合同的控制和合同变更,需要对工程的工作量有深入了解,对价格和工期有基本把握,还需要有一定的谈判技巧,难度相当大。

  例如对东方1—1气田I期开发项目的某项海上安装总包合同的控制。开始承包商报价与对应概算相比高出30% ,如果合同价不能控制在概算费用之内,对整个概算费用将十分不利。为此,我们对承包商报价按照概算对应项目进行深入、细致的分析,并反复对比,找出主要差别在铺管船天、待机系数、管理费和报价系数上;接着对每一项工作内容、每一道工序、每一条船舶概况做了深入分析,确定出比较合理的施工方案、工期和费用,最后在与承包商澄清时,详细说明了合理的铺管船天和待机系数、管理费系数,终于将合同价格控制在概算之内。

  又例如,对渤海某油田开发项目基本设计合同变更的控制。国外承包商开始提出的变更报价是合同价的22% 。在谈判中,我们对每一份变更设计及图纸实际需要的人工时进行了深入分析,核算出比较准确的成本,与承包商逐项澄清,最终使变更费用降到了比较合理的价位上。

  4、量化项目管理的综合机制

  量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行控制,而且要对项目目标的各个控制内容进行综合管理,追求系统的最大效应。

  目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。

  (1)项目管理观念有待进一步升华

  我们一直在倡导也在努力追求全员全系统全过程的项目管理,但在具体实施的一些细节上还存在不足,如甲乙方工程进度统计不一致,反映出甲乙方在进度管理上的不协调;又如合同变更控制一般都要等到合同结束时才进行处理,及时性和准确性较差,某种程度上反映出甲方内部在信息流通上的不协调和控制程序上的不完整。对此,要进一步明确;

  ① 甲乙双方不仅在工程总体目标上要一致,而且在工程进度、质量等各项管理内容、管理程序和控制系统运行原则上均应相互衔接、协调一致。

  ②项目控制不是进度、费用、质量、安全等分项各自控制,也不是某一时段某一方面单单依靠现场组或项目组总部某一个或几个部门的工作,而是既专业分离又总体一致的有机管理,是现场人员、合同人员、控制人员、质保人员等各级别各专业的既分工又相互渗透、相互支持的协调管理。

  (2)项目管理程度需要进一步量化

  ①应该随着工作量分解系统确立的具体工作,进一步明确每个人在每段时间内具体负责的工作。

  ② 规定每个人在每项工作上应当填制的表格和完成的报告等具体成果。

  ③规定每个人对所完成工作及相关的前期与后续工作写出书面分析和认识,并对存在问题提出解决措施或建议。

  ④加强项目控制系统对管理者个体和项目分项、子项工作完成情况的分析和综合,以及在后续工作上协调一致的控制。

  (3)做好综合资源加载和跟踪平衡,加强管理的系统效应。

  目前在工程项目管理中,项目量化程度不够,单项分析多,综合系统分析少,定性分析多,定量分析少。要在量化的项目控制系统上综合项目分项、子项的各项内容,把工期、费用、质量、安全各项控制目标,以及人员、材料、设备、船舶等主要资源,加载到各分项的控制系统上,并定期进行全面的综合分析,做到既有对事件内容与处理方案的分析,又有对事件影响工程工期、费用、质量和安全等控制目标和要素的分析,还有对管理职责、管理程序和管理者的分析,根据分析结果再对项目控制系统进行相应的调整,保证项目实施顺利和平衡,最终实现总体目标的最大利益。

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