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试论市场经济体制下施工企业利润点的管理

发布时间:2021-04-09 10:10 人气:

  市场经济体制下企业利润管理点有四个:经营环节利润管理点、企业管理层利润管理点、施工生产层利润管理点和采购环节利润管理点。施工企业应该加强对这些环节的利润管理力度,以保证各项利润指标的实现。

  计划经济体制下,基本建设都是国家投资,不存在竞争、让利、拖欠工程款、垫资施工的情况;各项物耗和活劳动耗费也都是计划内统一价格。当时各施工单位均有一套完整的适应计划经济体制的成本管理体系;工程竣工后,建设单位也是按实际耗费加取费与施工企业作经济决算,支付工程款。施工企业利润点主要体现在:管理层实现的管理利润、施工生产层实现的施工利润。由于计划经济体制是上级分配任务,企业间几乎没有竞争,所以几乎不存在经营行为,经营环节利润也就无从体现。企业的主要任务是做好企业资产管理以及施工各环节的管理。

  进入市场经济体制后,施工企业按公司制运作,企业目标是树立市场良好形象,合法追逐利润最大化。在市场经济体制下,出现了让利、拖欠工程款、垫资施工、竞标竞争等情况;各项物耗和活劳动耗费也都是市场运作,出现了产品质量参差不齐、产品价格相差悬殊、现款采购、赊购等现象。这给各企业的利润及成本管理造成了相当大的困难,企业利润管理点与计划经济体制相比也有所不同。笔者认为,市场经济体制下施工企业利润管理点有四个:其一是经营环节利润管理点,其二是企业管理层利润管理点,其三是施工生产层利润管理点,其四是采购环节利润管理点。

  一、施工企业利润管理点的概念

  (一)经营环节利润管理点

  经营环节利润是指施工企业中标价格与建委规定清单报价规范价格以及企业所能承受的负标指数所确定的企业内定中标价格的差额。

  即:经营环节利润=企业中标价格-标准清单价格×(1-企业负标指数)。标准清单价格=中标价格÷(1±中标指数)。

  本环节的利润管理则称之为经营环节利润管理点。

  要确保承接工程的价格水平在本企业实力所能承受的范围内,就必须测算本企业施工层成本管理的水平和企业管理层的费用水平,从而得出企业所能承受按照建委规定清单报价规范编报的价格水平的负标指数。企业中标价格的负标水平小于企业所能承受的负标指数,则经营环节有利润;反之,经营环节就无利润,甚至会出现亏损局面。

  设置本环节利润管理点的目的在于考核企业经营环节承揽工程的盈利水平,责任到部门,以避免出现承接工程总量很高,但利润水平很低甚至亏损的虚假繁荣现象。

  (二)企业管理层利润管理点

  企业管理层利润是指企业对中标工程向施工层发包后的收益水平和企业管理层费用水平进行对比的利润水平与中标价格计算出的数额。

  即:企业管理层利润={[(中标价格-发包价格)÷中标价格]×%-(企业管理层年度费用额÷年度计划施工产值)}×中标合同额。

  本环节的利润管理称之为企业管理层利润管理点。

  (三)施工层利润管理点

  施工层利润是指施工管理层在企业管理层的承包价格基础上,通过施工管理实现的利润。本环节的利润管理称之为施工层利润管理点。

  (四)采购环节利润管理点

  在集中采购的施工企业中,采购行为一般都是由企业物流中心完成,物流中心按企业内部价格向各施工层配送各种材料,定期将材料价差扣除一定比例物流费用后向各施工管理层返还。从施工管理层材料价差中收取的物流费减去物流中心费用后形成采购环节利润的一部分。采购环节利润形成的另一个渠道是对外销售。本环节利润管理称之为采购环节利润管理点。未实行集中采购的企业,则不设此管理点,该环节利润管理点纳入施工管理层利润管理点之中。

  二、施工企业利润管理点的特点

  上述四个利润管理点是在现代企业制度下,以责任清晰、便于管理考核为出发点而设立的。它具有如下特点:

  (一)通过制定企业各环节利润管理点,有利于制定企业目标利润,也有利于企业利润管理政策的落实;

  (二)明确利润管理点,使企业各环节利润管理责任更清晰,便于管理考核;

  (三)通过制定经营环节利润管理点,能够清晰地反映一定时期企业新承揽工程的利润水平,避免了牺牲企业利润而承揽大量工程的虚假繁荣现象发生;

  (四)通过制定企业管理层利润管理点,有利于制定企业目标费用额,便于企业控制管理层费用发生的规模;

  (五)通过制定施工管理层利润管理点,有利于施工管理层制定该工程的目标利润,以便进行利润规划;

  (六)通过制定采购环节利润管理点,能够使各施工管理层物耗处在同一价格水平上,充分体现各施工管理层的成本管理水平,发挥企业整体优势,使企业充分享有批量采购利润。

  三、施工企业四个环节利润管理点的管理

  下面就上述四个环节利润管理点的管理探讨如下:

  (一)经营环节利润管理点的管理

  经营环节利润管理是企业利润管理的关键。一个工程中标后,如果企业没有制定本企业施工管理层利润管理水平和企业管理层的费用水平,就无法判断该工程按照企业现有管理水平是否能够给企业带来利润,其目标利润更是无从可得。因此测算企业施工管理层的创利水平、企业管理层的费用水平以及企业现有管理水平下保本经营额就显得至关重要,它是判断企业应该承接什么价格水平工程的重要依据。由于各施工企业管理水平不同,从而导致其施工管理层的创利水平、企业管理层费用水平、保本经营额均不相同。各施工企业又都面临同一个市场环境,这就客观上要求各施工企业加强管理,降低成本耗费,提高施工管理层的创利水平,尽可能地压缩企业管理层的开支水平,提高企业在市场中的竞争力。制定经营环节利润管理点是对提高企业盈利能力的加强和对管理的促进。

  (二)施工管理层利润管理点的管理

  目前,各施工企业对于施工管理层利润管理点的管理,具体方法各有不同。主要有以下几种方式:

  1.制造成本承包。是指企业管理层对中标工程的直接费(人工费、材料费、机械费、其他直接费)、间接费进行招标承包;施工管理层具有人、财、物、资金的使用及支配权。这种方式下,企业中标额减去制造成本发包额的剩余部分留在企业管理层,对施工管理层按制造成本进行考核。所有采购、分包、租赁等制造成本的物耗和人工成本部分全部由施工管理层决定。这种方式的优点是责权利全部到位,便于施工管理层的管理;能够真正体现施工管理层的管理水平。其缺点是没有充分发挥出企业的整体优势,丧失了集中采购利润;对施工管理层缺乏有效控制,对于造成巨额亏损的局面无法挽回。建议本方式与集中采购相结合,物耗采用企业内部价格结算;施工过程中实行物耗数量的日常控制和监督,以弥补不足。

  2.物流集中配送下的制造成本承包。在本方式下,企业管理层对中标工程实施制造成本(人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费)招标承包。该工程材料采购集中到公司物流中心,平时物流中心则按企业内部计划价格向施工管理层配送,材料成本差异则按先进先出法或加权平均、移动加权平均法确定发出材料成本差异,待月末或季末将该单位工程材料成本差异额扣除物流中心一定比例配送费后作为物流中心结转给各施工管理层各单位工程的材料成本差异,还原该工程材料的实际成本。公司有关部门及施工管理层对施工队伍、分包单位、设备租赁等实施招标办法确定合作单位及合同价格。此方法优点是企业通过集团采购充分享有批量采购利润。在分析工程成本时,便于材料的数量对比分析。对于各种材料价格因素的影响可以通过物流中心提供的计划成本、材料成本差异明晰清单与清单概算价格对比分析。施工管理层由于责权利充分到位,能够充分体现其管理水平,同时物耗采购权均集中在物流中心,施工队伍、分包单位、设备租赁均在公司有关部门组织监督下进行,这样就为施工管理层成本管理提供了一道控制保障防线。对施工管理层成本的考核重点应放在其可控部分,即放在物耗数量上,企业要制定出材料物资的验收、入库及领用内控制度,将物耗控制落到实处。

  3.完全成本承包。是指企业承接工程后按中标价发包,然后管理层对施工层下达税费上缴比例进行考核。本办法优点是发包简单,考核方便。缺点是:不能体现施工管理层的真实管理水平。因为企业中标价格的利润水平不同,施工期间的各种物耗、人工的市场价格也不尽相同,这将直接影响施工管理层的利润水平,而这些因素施工管理层又无法左右,因此,即使一个管理水平相当高的施工管理层承接一个理论上本身就无利的中标价格,不管他的管理如何到位,也终将达不到企业先进的利润水平甚至会出现亏损的局面。而一个管理水平较低的施工管理层承接一个利润水平较高的中标价格的工程,即使管理不到位也可能获得利润。这种管理方式不利于提高施工管理层的管理,甚至会挫伤先进施工管理层的积极性,不利于企业的发展。

  笔者认为,企业管理应该充分发挥企业整体资源优势,充分利用好企业现有资源,使其发挥出最大的经济和社会效益。企业对内部各单位考核要公正合理。从本观点出发,笔者认为施工管理层利润管理点,在企业有条件的情况下,应采用物流集中配送下的制造成本承包的方式。本方式制造成本承发包额测算介绍如下:

  企业对于中标工程向施工管理层发包的首要工作是发包基数的测算,它是发包成功与否的关键。本环节测算的工作量大且复杂,要求企业具有一定的管理基础。

  企业管理层发包机构根据企业中标工程的施工图、施工组织设计等资料,依据企业内部材料计划价格,制定出企业制造成本内部发包经济指标。

  报名参与竞标的各施工管理层要对拟投标的中标工程根据施工图、施工组织设计等资料,计算分析出该工程实际需用各种材料、设备的名称、规格、数量、质量标准,并编制出材料、设备采购计划单。按照企业计划价格计算出材料费成本,再结合自身可利用的存量资源确定装入标书材料费成本。人工费、机械费、其他直接费,可根据市场价格水平和本施工管理层可利用的物质和社会资源确定。间接费用可根据施工管理层自身机构和工程规模、管理水平并结合该工程工期等因素确定。经过上述工作程序即可得出制造成本投标额。

  公司发包机构对各施工管理层所报标书公开评标,对相对低标经考核合理的标书予以中标。

  (三)企业管理层利润管理点的管理

  企业管理层的利润管理首先是控制住经营环节利润管理点,使企业每次承接的工程都能保证企业的最低利润水平。其次是做好中标工程的内部发包工作,通过对企业中标工程在企业各施工管理层实施制造成本发包,提高企业员工的成本意识,明确各自应承担的责任,使企业管理层有稳定可靠的收入。再次是压缩企业管理层费用开支,通过对融资成本、管理人员工资、日常办公费、业务招待费、固定资产使用费等费用的压缩,增强企业员工的节约意识,提高管理队伍的素质,提高办事效率,保证企业管理层目标利润的实现。

  (四)采购环节利润管理点的管理

  物流中心主要负责企业内部各单位物资的集中采购和配送,在完成企业内部配送任务的前提下,允许其对外销售和配送。物流中心对内配送以服务而不是以盈利为目的,使企业各施工管理层充分享有低于市场价格的各种物资,以降低其工程成本。对外销售及配送,要以规避风险为第一要务,取得利润最大化。企业要根据其采购规模合理确定其向各内部单位收取的物流配送费比例,这样有利于其压缩管理及经营运营开支,刺激其在满足对内配送的前提下,多做对外销售和配送,以弥补其费用的不足,促进利润指标的完成。

  四、案例介绍

  某国有大型施工企业预计当年施工产值16亿元,企业管理层测定当年税费水平为8%(含两税一费),经测算,该企业所能承受的负标底限为标准清单价格的-5%。2004年该企业承接一项经济适用房工程,建筑面积129740平方米,中标价17730万元,结构类型为全现浇钢筋混凝土板楼,工期为540天,15-24层,檐高45-72米,企业以清单报价-1.8%的价格中标。下面就该工程各个利润管理点的管理介绍如下:

  (一)经营环节利润管理点的管理

  该工程经营环节利润=企业中标价格-标准清单价格×(1-企业负标指数)=17730万元-18055万元×(1-5%)=17730-17152.25=577.75万元。

  注:标准清单价格=中标价格÷(1±中标指数)=17730÷(1-1.8%)=18055万元。

  由上可看出,该工程可为企业带来经营环节利润577.75万元,工程的承接可为企业带来利润的增长。

  (二)企业管理层利润管理点的管理

  企业发包机构经过对企业内部各施工管理层发包,最后确定该工程以15425万元发包给某施工管理层。则:企业管理层利润={[(中标价格-发包价格)÷中标价格]×%-(企业管理层年度费用额÷年度计划施工产值)}×中标合同额={[(17730-15425)÷17730]×%-8%}×17730=(13%-8%)×17730=886.5万元。

  由上可看出,该工程以15425万元的价格发包后,为企业管理层带来了2305万元的税费收益,扣除企业管理层相应的税费用后,该工程可为企业管理层带来886.5万元的利润。

  (三)施工管理层利润管理点的管理

  该施工管理层经过企业内部投标,以15425万元的价格中标施工。该价格低于标准清单报价直接费和间接费的2%计354.6万元,该项目部准备以过去施工中积累下来的木材2435立方米摊余价值为80.355万元作为补充,可减轻制造成本负担107.14万元;准备以积存架子管235吨摊余价值18.8万元为该工程减轻制造成本负担72.38万元;利用现有临时设施可节约临时设施费32万元;其他资产可减轻该工程制造成本负担54万元,其余89.08万元可在施工过程中采用优化经济方案以及加强管理取得。该方案已经企业发包机构落实认定属实。经企业发包机构综合评价决定该施工管理层中标此工程。

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