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国际工程承包业务的风险管理

发布时间:2021-04-28 10:53 人气:

国际工程承包业务的风险管理

  ■文/中国工程与农业机械进出口总公司 李铮

   21世纪以来,国际工程承包市场竞争日益加剧,导致盈利水平下降;业主要求带资投标、延期付款、实物支付,成交条件日益苛刻;国外运费涨价、国内原材料攀升,出口退税率降低,以及利率、汇率变动使得国际工程承包业务不可控因素增加,风险越来越大,国际工程承包企业也越来越重视风险管理。下面笔者将所在公司十几年来在国际工程承包项目中遇到的风险加以总结,列举了国际工程承包业务的10大类风险及应对办法,供相关企业参考,避免重蹈覆辙。

  一、政治、政策风险

  由于境外施工项目主要分布在发展中国家,而目前多数发展中国家正处在政治、经济转轨期间。所以,境外施工项目可能存在因所在国政治体制不稳定、经济政策变化而引起项目实施变动的风险。例如我公司承建的某国的糖厂项目,就因为该国总统换届,导致项目停工,直接影响工期和施工人员的安排,进而大大增加了成本。又如我公司承建的某国的学校、医院项目,项目进入施工阶段后,当地政府突然出台政策,对此类项目征收3%工业税,直接导致项目成本增加200多万美元。

  应对措施:首先要事先充分了解项目所在国的政治、经济情况,对于政治经济不稳定的国家,要在合同中约定双方的责任义务。其次,要投保出口信用保险,一旦出现上述风险,出口商可得到赔偿。第三,事后及时与业主沟通,采取补救措施,争取从业主方得到一定的补偿。

  二、税收和法律风险

  由于EPC项目是包括土建、安装、劳务等的交钥匙工程,情况比较复杂,各国的税收、法律规定也存在差别。例如有的国家要求总承包商在当地设立分公司,作为一个盈利企业,按照当地的法律缴纳各种税收,如企业所得税、营业税、个人所得税等,即便有《避免双方征税协议》也只免部分税种,其他税种依旧要缴纳。这个因素如果在招投标时没有考虑到则财务风险很大,因为这属于较大的成本支出。在法律方面,有的国家规定,如不给当地雇员上各类保险,则承包商将面临被起诉的风险,这部分成本支出也是要充分考虑的。又如,有的国家是外汇管制国家,如何履行外汇收支审批手续,能否按时拨款到位,都直接影响工程进度,如果在资金安排时没有考虑审批时间,影响了工程进度,将会面临没收保函的损失。

  应对措施:承揽国际工程承包项目时要重视前期调研。尤其是对初次涉足的国家,一定要聘请当地的律师、会计师、税务师进行咨询和筹划,避免税收、法律风险。

  三、外汇风险

  自2005年7月我国汇率形成机制改革以来,人民币不断升值。人民币升值使国际工程承包项目的利润空间越来越小,这给国际工程承包的财务人员提出了一个较大的课题,下面介绍一下我公司的应对措施。

  (一)将部分升值因素转嫁给分包商

  即与分包商签署与对外合同同种货币结算的分包合同,在这种方式下可以将部分收入和成本的汇率绑定,汇率波动只对外币净利润部分产生影响,最大限度规避汇率风险。例如我公司在某国的学校、医院项目由于分包合同、设计合同均采用美元结算,我公司收汇近一半都转移给分包商,减少汇兑损失约2000万人民币。

  (二)锁定汇率或锁定汇率波动范围

  通过在与外方业主的合同中对汇率相关条款进行约束,将汇率固定在一个固定值上或一定的范围内。当外币与人民币的汇率超出规定区间,合同价格将进行相应调整。例如我公司的某个项目,合同中与外方约定1美元兑7.4元人民币,通过买方信贷结算,在这样的条款下,人民币升值的风险就完全转嫁给了业主。又如,在某国对业主提出以当地货币支付的款项,合同可以约定该货币与美元汇率极限范围为140:1,超过此汇率按此汇率调整价格。

  (三)利用人民币远期结售汇等金融工具

  由于目前我国企业承包的国际工程多集中在非洲、拉美等发展中国家,通常有一定的还款宽限期,还款周期也很长,因此很多企业不得不面对不断加快的人民币升值的压力。在此情况下,通常可以考虑人民币远期结售汇等金融市场工具,当然,在具体操作时一定要综合考虑汇率和利率成本。例如押汇、福费廷等。

  (四)选择好结算币种,优化货币组合

  承包企业的中标价格含有一部分当地币,如安装费,售后服务费等,因此需要在现场支付的各种费用,应尽量通过当地币来结算,其他的款项尽量采取国际硬货币结算,这样可以规避一部分外汇风险。

  四、用工风险

  作为国际工程承包项目,在施工时如果带动出口国的劳务输出,势必与当地的劳动力产生竞争,影响其就业,因此各国对劳务输出都有不同程度的限制。例如某国规定:国际工程承包商每向该国输出一名劳务人员,必须雇佣当地5名员工,否则总承包商要为每人每年缴纳2000美元的管理费。此外,有些国家在签证上加以限制,还有些国家甚至对不同城市都有不同的政策,例如总承包商在该国的一个城市雇佣当地员工比例符合要求了,但当把这些员工调到另一个城市工作时却得不到认可,还必须在该城市重新雇佣当地员工。还有些国家的法律规定,当地用工超过一定时间时,如果再要解聘,补偿金还要加大,无形之中又增加了用工成本。

  应对措施:在承揽项目前充分了解当地的用工制度,并争取在合同谈判阶段与业主协商,争取部分转嫁,或者直接将劳务工作分包给当地企业,规避用工方面的风险。

  五、设计流程控制风险

  “术业有专攻”,一流的设计单位未必是一流的施工单位,但是,一流的设计单位与一流的施工单位的组合也未必能打造一流的工程承包项目。一般情况下,国际工程承包项目的设计和施工都是分别由不同分包单位来完成的。双方如果没有充分沟通,就会导致施工承包企业对设计意图理解不深,设计单位对施工难度不予理解,出了问题互相扯皮,有可能造成总承包项目的潜在经济风险。

  应对措施:通过设计单位推荐施工单位或者施工单位推荐设计单位,甚至直接寻找具有集设计、施工于一体的分包单位,达到避免设计施工沟通不畅造成损失。

  六、当地土建中的风险

  对于交钥匙工程,前期勘探设计和预算相当重要,任何细小的失误都有可能导致项目的最终亏损。例如有的项目工程量场地平整预计是10万方,到实地操作时有可能是20万方;又如前期对地下情况勘探不准确,预计地耐力是20,实地施工时发现地下是个大窟窿,实际地耐力是8,这样就不得不打桩,无形之中增加了许多成本;再如,有些地区当地工艺不允许,原设计方案不得不变更。还有些国家专门在保函上做文章,例如在施工完成后需由当地监理人员签字认可后方可让设备进场,恰恰在签字环节监理借各种各样的理由拖延,而保函规定最终交给日期延期一天都要收罚息,此时的总承包商就会像热锅上的蚂蚁一样左右为难。

  应对措施:首先,在与设计单位签订合同时,必须明确责任,由于设计勘探失误导致的罚金必须足以覆盖由此导致的整体成本支出。其次,土建施工由当地完成,但要注意的是交工日期和罚金要明确。第三,要注意保函条款,尤其是出现过类似情况的国别。第四,前期预算时,现场施工不可预见费用要打足。

  七、招标文件模糊定义的隐性风险

  例如:某项目招标文件中关于工作范围的描述,有这样一个条款:“如果在分输站附近50公里范围内有临时机场存在,则不需要再建新的机场,否则,应建一个符合国际标准的新机场。”根据此条款,投标人需要做出是否要建新机场的决策,经过现场勘察,发现在附近有临时机场,且能起降合同中所说的小型飞机,遂做出决定不再建新机场,报价中没有考虑临时机场的费用。但承包商忽略了上述条款存在3种模糊定义:一是50公里是指陆路距离还是直线距离;二是现有机场是否包括所有类型的机场,如军用机场等;三是采用什么样的国际标准。此项目中恰恰一个机场的陆路距离超过了50公里(直线距离<50公里),且是军用机场。军用机场不可民用这是常理,而该机场的目的是为了紧急抢修,因此在距离上应理解为陆路距离更合理。最终承包商为业主免费建了一个新机场。

  业主本可以对是否建临时机场直接在招标文件中列出,却故意将此决策权交与承包商行使。

  而承包商常因投标时间短,无法核实所有影响报价的因素,造成匆忙决策。如果承包商决策失误,则业主可利用合同的相关条款向承包商提出索赔。

  应对措施:要求业主对招标文件的条款做出合理的解释,并对错误解释导致的后果承担责任。

  八、人力资源风险

  由于国际工程承包业务是以项目方式并在国外执行的,所以需要懂项目管理、懂语言、懂当地文化、懂当地法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才。但这种人才不但难以培养也更容易流失。公司多年培养的项目经理被其他公司高薪挖走的情况时有发生。

  应对措施:首先奖励要到位。

  其次,加强企业文化建设,用企业精神和员工在企业的发展空间来留住人才。第三,对项目经理和现场的人员加强关怀,例如安顿好他们的家属,安排随任,对不随任的家属节假日组织座谈联欢等。

  第四,定期给现场人员安排国内外高级培训的机会,使他们不仅有实践经验,更要定期在理论上迈一个新台阶,当然培训过后与他们签订的合同会更长些。第五,注重培养由多种专业人才构成的复合型人才团队而不只是复合型人才的培育。避免因个别人才的流失影响整个施工项目。

  九、项目管理内外沟通不畅、现场管理不善的风险

  有些项目现场财务收支随意,出现审批手续不全,随意挪用款项的情况;有些现场固定资产没有专人管理,换两三批人之后,从国内采购的摄像机、照相机等就无从查找了;有些现场不及时向总部报账,出现问题也无法及时发现;有些现场国内外沟通不畅,出了问题互相扯皮等等都会导致项目难以顺利执行。

  应对措施:首先,现场制度要健全。如现场《财务制度》、《项目管理制度》、《固定资产管理办法》等,不仅要有制度,还要定期审计,监督制度的执行。其次,外派项目经理的同时,要派财务经理。

  第三,一些关键性资源应由公司进行集中管控,如统一合同管理、日积月累的项目实施方法经验等知识性资源共享等方面的管理。第四,要提高信息化水平。借助财务管理系统,实现高效的财务集中管理;借助大型通讯支撑平台,实现项目运作中的及时信息反馈与管理,达到国内外沟通流畅及时,做到国外账务定期报总部。

  十、其他风险

  例如疾病、战争、宗教习俗、党派斗争、工会罢工、当地原材料涨价、自然灾害等多种因素都会对项目的施工产生影响,使项目无法如期完成。例如我公司执行的某国的流域规划项目,该项目属于政府立项批准的项目,所有的审批手续都办理妥当,但由于当地宗教习俗,有些地段不允许施工,直接影响项目的整体设计规划,使得我们不得不临时更改方案,进而增加项目成本。

  应对措施:首先,要投出口信用保险,该险种对于上述大部分风险都可以覆盖。其次,在招投标阶段不能仅根据简单的项目成本核算模式进行效益分析,还要考虑所在国的政治经济、宗教习俗等多种因素预提出合适比例的不可预见费用,确保发生上述情况依旧能有利润空间。

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