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对规范施工企业项目管理的思考

发布时间:2021-03-02 09:39 人气:

  长期以来,受传统经济体制的影响,我国国有施工企业的项目管理存在着诸多弊端。改革开放后的近十多年来,虽然在这方面有了较大改观,但至今仍遗留下不少的问题,与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。因此,国有施工企业如何进一步改进和规范项目管理、提高项目管理水平就成为当务之急。

  一、目前施工企业项目管理存在的问题

  1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而,一些企业经营者对此认识不深,观念滞后,习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上,浮在表面上,很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来,项目管理无序。项目经理部各自为政,项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重。一个项目完成后,节余很少,有的项目甚至严重亏损,债台高筑。企业经营者则重生产,轻管理,担心项目管的太严会影响产值的完成,结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙,项目管理问题越来越多。

  2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心,项目则应以降低成本为中心。但是,目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时,项目总想多截留一些利润,想方设法变成微型企业,因而,成了企业中的“企业”。项目人员固化,借用成本转移企业利润,本应自负盈亏,实际上成了包赢不包亏;项目经理部不是授权作业,为企业多创利润,而是分权管理,试图与集团中心争权;项目经理部本应承担多创利润的责任,而不单是完成项目生产的责任,按现行管理模式,项目经理部只注重完成了多少工程项目,或多少产值,而不注重创造利润的多少,于是任意扩大开支,将其打入成本。以至造成企业对项目的管理失控,漏洞越来越大。

  3、企业对项目的成本核算不合理,不科学。项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则,对项目的成本核算常常是:预算定额一套成本(并不是市场和企业的实际成本);经验估算当成本(实际上真正要多少成本不知道)。显然,这种成本核算既无原则,又不规范,既不合理,又不科学,项目的成本控制自然也就无法到位。

  4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法,(实际上恰是制约项目管理提高的问题所在),但是由于总承包管理体系还不健全,项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好,企业对项目管理仍难以控制,企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范,但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测,企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等,都只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后,项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。

  5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄,项目管理人为的主观随意性较大,企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性,当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时,项目就很难得以解决,给项目和企业带来不必要的损失。

  二、对规范施工企业项目管理的几点建议

  1、正确处理企业与项目之间的定位关系。企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业(总公司)授权承担施工任务,并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限,项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责,它不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制,而不是对外投资。而企业则不同,企业作为集团公司的总部,其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的,所以,企业(总公司)既要对创收负责,又要对成本实行控制。企业只有对资金进行高度的集权化管理,行使融资、投资的权利与责任,才能使企业最大限度地获得理想利润。

  2、对项目进行三个一次性的定位。

  (1)一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心,同时又能及时解体。

  (2)一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置,推动企业人员向职业化发展。

  (3)一次性成本中心。项目实行成本责任制,项目完工,成本中心的任务也就完成,不应有延续的费用开支。

  3、规范项目管理模式,实行“六统一”。

  (1)项目的组织机构应基本统一。各机构的职能定位应基本一致。

  (2)项目的定员标准要统一。不同规模的项目其定员不同,相同类型的项目,定员应大致相同。

  (3)项目划分成本的原则,依据要统一。

  (4)项目的管理制度要基本统一。

  (5)项目的服务标准要统一。

  (6)项目的考核内容和奖罚标准要统一。

  4、对项目实行全方位控制。

  (1)对项目的成本进行严格控制。项目经理部是成本中心,如何对项目的成本进行有效的控制,是项目管理工作的重点。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准,建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法,通过项目成本责任制,将成本的控制责任到人、到岗,以达到成本管理的目的。湖南路桥集团公司在项目成本控制方面,通过学习、试点、推广、改进、探索出了一套行之有效的管理办法。项目经理部建立后,根据其职能,建立一套从经理、财务、材料、合同、技术等与成本控制有关的制度和办法,再通过成本责任制,将成本控制责任到人。例如在材料的控制方面,从材料的采购、验收、过磅、入库、领料等都有一套严格的管理制度和办法,同时采用先进的计算机系统实施管理,基本做到了对工程材料、货物的量价分离、成本细化,步步相连,环环相扣。如一车石料入库过磅的是一个人,记录的又是另一个人,同时使用计算机输入,打印出详细的清单:车号、重量、时间等记录。过了多少磅次的石料就必须收多少车次的石料。混凝土的拌和也一样:我们从国外购进了大型先进的拌和混凝土的设备,混凝土在拌和前设备的计算机系统就对工程所需使用多少量的沙子、水泥等进行精确的计算,然后再按需要进料、配比、拌和。使得材料管理科学化、标准化、规范化、程序化。从而堵死了材料管理中浪费大、漏洞多的毛病,从材料方面降低了项目施工的成本。在施工技术方面:我们鼓励广大技术人员大胆创新,新工艺、新技术的运用也大大地缩短了施工工期,降低了施工成本,保证了施工质量。几乎是每一个项目都要诞生不少科技成果,有的科技成果还获得了国家级、省级、市级的科技进步奖,还有的成果获提了国家专利。靠技术创新,科技进步,我们企业不但取得了良好的经济效益,而且也得到了长足的发展。

  (2)对项目的工期、质量、安全进行指标控制。现在,国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求是越来越高,越来越严。质量是终身制,企业如果发生一起三级以上的安全事故,企业资质就要作降级处理。因此,施工的安全、质量管理工作越来越重要,不能忽视。企业对施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗,并定期检查管理到位情况,将施工安全、质量隐患消除在萌芽状态,以保证项目施工的顺利进行。

  (3)项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序,严控消费基金的超支。要倡导反腐倡廉,勤俭节约的活动,实行项目消费基金公开,节余有奖制度,使项目消费基金的开支合理。

  (4)对项目随意垫资现象的控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容,权力和责任,通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险,乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。

  (5)加强项目履约的控制。对项目的合同管理也应同企业的合同管理一样,实行统一规范的管理,并制定一套行之有效的合同管理制度,同时不断加强法律知识的学习,提高法律保护意识。企业应定期(或不定期)检查项目合同的履行情况,并指导合同的管理工作。为此应及时收集、反馈项目在合同执行过程中的新情况、新问题,以利改进项目管理工作。

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