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推行成本目标管理的一些做法

发布时间:2021-03-17 09:38 人气:

  80年代初开始推行招标投标制,把施工企业推向市场,但是,一些施工企业内部仍然实行粗放型经营,产量增加,效益下降,甚至发生亏损,我总公司通过多年探索,推行成本目标管理。以成本控制为龙头,控制工、料、机消耗,加大管理力度,取得了良好的经济效益。

  先算后干,有效控制成本;

  实行工程招标投标后,施工企业往往是中低价中标,低标价如何取得效益?只有推行成本目标管理,处处精打细算,向管理要效益,我们首先是编制施工预算,对中标的项目,正式开工前管理人员、专业技术人员进入现场,调查当地市场行情,劳务价格、各种材料以及各种机械租赁台班价格;施工技术人员重新编制技术和施工组织设计;试验室外采用当地材料优化配比,力求降低水泥用量;经营管理人员根据收集的这些资料,以及企业施工预算编制办法和企业定额,编制施工预算。在编制预算时,把税金和利润考虑进去,还要考虑总的施工预算不得超过中标价。为了保证预算合理性,还应分项和部颁预算相对比,看其是否合理,考虑费用不足的部分从哪些方面得到补偿,经过调整后的施工预算,就是我们的成本目标。

  由于市场竞争激烈,每项工程都是压低标价取得的,有的工程压完了利润,又压管理费,我们在编预算时,就要挤出利润来。这样,每项费用都非常紧张,必须严格控制才能不突破预算,每月下达计划的同时,下达成本控制目标,加强定额管理,严格控制消耗。

  定额是企业的基础管理工作,过去没有和经济直接挂钩,开展起来难度大,逐步地被漠,但定额是经济效果的杠杆,是有效控制消耗的重要手段,不仅不能废弃而且要加强,推行成本目标管理的第二阶段就是实行成本控制。如上图。

  成本控制是全员、全过程的控制,都要严格按施工预算控制,不能突破。财务部门要控制好期间费用;劳资部门、材料部门、机械部门要控制好工、料、机费用总量上不能突破;这三项费用都有价差和量差问题,价的问题是受当地价格影响,尽可能采用最低价。材料费占成本的左右,我们严格控制材料采购价,防止漏洞,建立询价小组,小组对市场进行询查,采购人员不得突破询价小组的价格,保证做到“货比三家”、优质低价购料。为了加强材料量的管理我们在项目上都建了磅房,严格计量管理,在生产过程中物资消耗严格按定额供应,超量消耗要分析原因,人为超耗要扣罚工资。在工段或班组实行工程承包,超额受罚,节约有奖。工段在工、料、机消耗上要保证不超耗。能做到不超耗也就保证了成本不超支。消耗的节约主要靠科技进步。如混凝土加入一定量的减水剂就可能节约水泥用量。在生产过程中,加强定额管理,控制消耗,千方百计提高企业经济效益。

  保盈不亏,定期召开经济活动分析会

  定期召开经济活动分析会是企业管理的一件大事,项目经理部每月都进行经济活动分析,发现问题,及时调整和解决,过去我们不能定期召开经济活动分析会,成本不能得到有效的控制,有时产生虚假盈和亏。

  在召开经济活动分析会前,各业务部门要进行充分的准备,要求用数字说话,超节都要说明原因。下页图所示的是各部门应准备的资料。

  工作量推要分出四种情况:

  ①已完成工程量:在工地上实际已经完成的工、料、机都消耗了的工作量;

  ②监理工程师已验收签字的工作量;

  ③业主已签认了的工作量;

  ④已收到款的工作量。没有经过业主的工作量都是未知数,在成本核算时要留有余地,特别是一些有争议的单价,提出的索赔、变更设计,业主在未签认前都不得打进成本中去,否则就会出现虚假问题;劳资部门要分析本月人工费情况是超耗了,还是价高了;材料部门要分析材料消耗、运输费用、周转材料、修旧利废等材料的节超情况及原因;机械部门要对机械润燃油、维修、折旧及租赁机械费用等机械的超、节进行分析;财务部门要对办公费、差旅探亲费、财务费用等进行盈亏分析,还要对成本进行总的分析;各工段分析成本段成本盈亏情况;经理提出整改措施,对工段成本节超和主管部门费用控制,给予奖罚。

  通过加强项目成本控制,以及采取其他经济手段,企业内部的管理按照市场经济规律运作,取得了良好的效益。1998年总公司产值、利润分别比前一年提高了31%和67%,资金利润和上缴税金分别比上年提高了36%和42%,职工的工资收入较上年增长16%,合同履约率、工程合格率均达到了100%,分布在全国的23个省市、自治区的90余项在建工程无论在进度或质量上都受到了业主的好评,上年竣工的24项工程绝大部分优良工程,由于我们始终坚持抓基层管理,总公司经历改革开放20年,在市场竞争中逐渐强大,成为公路行业的排头兵。

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